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原韵达集团人力行政总经理綦军作客《社论宝典》:HR要与自己比进步

社保通 2020-10-09 11:37:08

论创新破局,获实践宝典。由社宝科技推出的高端菁英直播栏目《社论宝典》今夏火热开播,栏目一经推出便受到广泛关注和好评。

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9月,《社论宝典》特别邀请到原韵达集团人力行政总经理,勿卡科技董事长綦军先生,与大家分享物流行业人力资源管理经验,以及企业在遇到危机时如何应对。

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面对行业的快速发展和社会大环境的快速变化,企业人力资源管理如何应对挑战?

綦军先生分享了他在韵达时期人力资源管理的经验,结合在物流行业近20年的职业生涯中遇到的案例,他表示,“快”是对我们的挑战,正因为这种“快”,企业人力资源管理者需要介入业务,不懂业务的人力资源管理者,可能是个不理想的管理者。

綦军对HR懂业务的要求,有明确的四层递进。首先,HR要懂业务,只有你懂了,招人时才知道对方是否懂业务。其次,在管理过程中,当HR发现某个员工能力达不到岗位要求,HR有没有办法培养他?第三,通过培训依然无法胜任岗位的员工,HR能否找到可以替代的人?最后,当HR无法找到能力匹配的人才时,自己是否能够顶上?这些都需要一个懂业务的HR才能完成。

另外,他提到,人力资源管理部门的配套考核机制要满足部门负责人的需求,公司在快速发展的阶段,全员参与至关重要。

 

企业面对大量人员需求时,如何做好人员需求规划?招聘核心人才时会看中哪几个方面要素?

不同的行业,人力资源管理每个阶段面对的要求和使命是不一样的。綦军以物流行业为例,早期的物流行业,快递小哥职业并不被社会广泛支持,导致岗位流失率特别高,工资特别低,这时候HR招人就需要体系化,在空间、时间、招聘渠道上彻底分解。到中期需要达到供需平衡,分为三个阶段——数量平衡就是一个萝卜一个坑,必须满足人员数量;质量平衡,业务部门提出的最基本需求必须满足;轮岗匹配,在企业成本范围内进行轮岗匹配,深入业务场景,在现有条件下求解。到如今不是特别缺人的现阶段,人力资源规划又发生很大变化,有多少事?要多少人?花多少钱?产出是多少?是做人员规划时需要考虑的问题。

綦军分享了韵达的人才观——“德才兼备,主动创新”。聚焦以“保姆计划、储备机制、击鼓传花、带2接班”为路径,构建引进与培养相结合的人才发展机制。人才发展机制具体表现为:“保姆计划”,融合个人素养与组织文化,确保人才能入职、上岗及达标;“储备机制”,满足一线员工作业需求、关键岗位匹配需求、管理干部发展需求之间的平衡;“击鼓传花”,强化人才对战略落地的承接,能力、意愿、贡献的对等,资源配置与使用价值的复盘;“带2接班”,旨在通过“选(软硬资格兼顾)、带(三随三代)、育(修身育人)、评(信仰、管理、业务)、任(顶岗接替)、管(对接保姆计划)”,打造能向上接替、向内纵深、向外轮岗的核心管理层继任者。

而谈到最看重核心人才的哪些要素时,綦军坦言,人的品格、品质会放第一位,团队人才的互补性和为公司创造的价值多少也是重要标准。

 

企业的人力资源部门和人力资源管理者担当了什么样的角色?

綦军认为,人力资源部门首先是一个服务型部门和监督部门,但更多承担的职责应该是一个协调部门。人力资源部门好比一个企业的“娘家”,每个部门的员工都是由HR招来的,一个新员工从入职到离职,从新员工变为老员工,其中遇到各种问题时都会想到找HR,这时候HR的协调工作就尤为重要,尤其是薪酬福利、能力培训、考核机制等和员工切身利益相关的事项,各部门员工都希望HR能够从中协调,妥善处理。

但是,綦军希望人力资源部门未来可以“更高端”,参与公司战略,而不是承接公司战略。他谈到,传统人力资源六大模块从人力资源规划开始,就是从承接公司战略。但参与决定高度,参与之后再承接下来,此时分解目标决定能力。最终以“术业有专攻”,整合所有资源,实现公司战略目标。

 

如何看待95后、00后等新生代求职者的价值观差异?

綦军认为,多年来企业底层逻辑关系一直没有发生变化,即人做事,所以不该刻意给年轻人贴上标签。一些人力资源管理者因为自身的不求变化,而把本身存在的正常变化看做异类。他表示,自己喜欢跟年轻人打交道,和他们在一起聊天、相处让自己变得更年轻,年轻人的想法有时甚至会刺激、启发到自己。因此,綦军在管理团队时也会将90后、00后作为人员招聘规划的一部分。

 

应对危机,HR需要具备哪些应变能力?

綦军认为,当大环境变化的时候,公司大方向、战略的调整至关重要。同时,危机是“危”与“机”并存,当“危”来临时,恰好是一个回头检验从前工作做得如何的机会。始终让自己保持清醒的头脑,始终与自己比进步,始终居安思危,才能在危机突然降临时,做好充足的准备。綦军表示,有不少在危机发生时发展不受阻滞的企业,往往做到了“与自己比进步”。